Mprove begeleidt het verbeterplan bij onvoldoende functioneren

 

Samenvatting

Wat als een medewerker niet aan zijn functie-eisen voldoet en dus onvoldoende functioneert? Verbetering van het functioneren is dan nodig om de medewerker voor zijn functie te kunnen behouden. Iedere leidinggevende en HR-professional weet dat in die situatie een verbeterplan moet worden gemaakt en uitgevoerd. In de praktijk blijkt dit niet zo eenvoudig en laten de resultaten ervan in het algemeen veel te wensen over.

In dit artikel wordt eerst besproken wat in de praktijk de belemmeringen voor een goede aanpak zijn en wat de negatieve gevolgen daarvan kunnen zijn. Daaruit blijkt dat het niet goed en niet tijdig ingrijpen bij slecht functioneren grote schade veroorzaakt, zowel bij de medewerker als bij de werkgever. Kortom, als je niet snel ingrijpt toon je geen leiderschap en ben je een slechte werkgever.

Vervolgens wordt beschreven hoe de aanpak van slecht functioneren verbeterd kan worden.

Ten slotte volgt een beschrijving van de Mprove methode waarmee disfunctioneren daadwerkelijk succesvol kan worden aangepakt.

Mprove ontzorgt het management en HR omdat Mprove de direct leidinggevende en de betreffende medewerker stap voor stap begeleidt bij het opstellen en uitvoeren van een verbeterplan. Dit gebeurt aan de hand van een stappenplan waarmee de leidinggevende en de medewerker samen het verbeterplan opstellen en uitvoeren. Over elke stap van het stappenplan hebben zij een of meer gesprekken. Essentieel is dat zij over elke stap overeenstemming bereiken. Met behulp van een digitale tool wordt steeds bepaald wat de volgende stap van het stappenplan is. In de tool worden ook alle gesprekken en afspraken duidelijk vastgelegd. De leidinggevende en de medewerker hebben allebei op elke moment toegang tot de tool, die ook als app beschikbaar is.

 

De disfunctionerende werknemer

 

Wat is disfunctioneren

In dit artikel wordt onder disfunctioneren verstaan: het niet voldoen aan de eisen die aan de functie worden gesteld, waardoor een medewerker bij het uitblijven van de vereiste verbetering niet in zijn functie kan worden gehandhaafd.

Als in dit artikel gesproken wordt over onvoldoende of slecht functioneren, wordt hiermee hetzelfde bedoeld als disfunctioneren.

 

Slecht functioneren: niet goed voor werknemer en werkgever

Een werknemer die slecht functioneert en daarom een onvoldoende beoordeling krijgt zonder dat direct een verbeterplan wordt gestart, zal doorgaans slecht blijven functioneren. Het geven van een onvoldoende beoordeling is op zichzelf in het algemeen namelijk niet voldoende om een verandering te bewerkstellingen. Het zal de arbeidsvreugde wel (verder) verminderen. Het risico van een negatieve spiraal ligt dan op de loer waardoor uiteindelijk ook de gezondheid van de werknemer gevaar loopt. Ook kan een conflictsituatie over het functioneren ontstaan en de werknemer kan uiteindelijk zijn baan verliezen.

De negatieve gevolgen van slecht functioneren voor een werkgever zijn vooral de verminderde productiviteit en de negatieve invloed die een slecht functionerende medewerker heeft op de samenwerking met collega’s en op de werksfeer. Ook leidt dit tot een hoger risico van ziekteverzuim. Als wegens het disfunctioneren een arbeidsconflict ontstaat kan dit ook tot inmenging van mediators en advocaten leiden, met alle negatieve energie en kosten van dien.

 

Slecht functionerende werknemer: grootste irritatiefactor collega’s

Onlangs maakte HR adviesbureau Mercer bekend dat bij werknemers op het lijstje meest irriterende factoren “slecht functionerende collega’s” op nummer 1 staat. Dit betekent dat disfunctionerende collega’s een sterk negatieve invloed hebben op hoe werknemers hun werk waarderen. Als je weet dat meestal 10 tot 14% van de werknemers slecht functioneert en dat aannemelijk is dat een slecht functionerende medewerker op meer dan één collega een negatieve invloed heeft, betekent dit dat de negatieve impact van een slecht functionerende werknemer enorm is.  

 

Kosten van disfunctioneren

Over de hoogte van de kosten van disfunctioneren bestaan weinig concrete cijfers. Uit  onderzoeksgegevens blijkt wel dat die kosten aanzienlijk hoger zijn dan de kosten van ziekteverzuim. In de eerste plaats moet worden gedacht aan de vermindering van productiviteit en aan de kosten van vertrek van goede werknemers. Als het disfunctioneren uiteindelijk tot een conflict leidt worden ook kosten voor een vertrekregeling en van de inhuur van mediators en advocaten nog eens bij. Vervolgens dient dan nog een nieuwe werknemer te worden geworven. De kosten daarvan, inclusief het inwerken, bedragen meestal vele duizenden euro’s per werknemer.

 

Krapte arbeidsmarkt stimuleert aanpak disfunctioneren

Vanwege de krapte op de arbeidsmarkt wordt het aantrekkelijker om meer uit de werknemers te halen die je al in huis hebt. Medewerkers die al goed functioneren lijken voor een leidinggevende vaak makkelijker tot nog betere prestaties te verleiden dan zij die slecht functioneren. Werkgevers zijn daarom sneller geneigd om extra energie in goede werknemers te steken dan in werknemers die niet goed functioneren. Dit terwijl er bij de slecht functionerende werknemer in potentie meer onbenutte ruimte voor verbetering van de productiviteit bestaat. Omdat het vaak moeilijk en duur is om nieuw personeel te werven, is het de moeite waard om door het verbeteren van onvoldoende functionerende werknemers in zo veel mogelijk van de capaciteitsbehoeftes te voorzien.  

 

Waarom wordt disfunctioneren niet goed aangepakt?

Uit het voorgaande blijkt dat er zowel voor de werkgever als voor de werknemer goede redenen bestaan om disfunctioneren aan te pakken. Toch gebeurt dat te weinig of niet op de goede manier. Simpelweg omdat een leidinggevende het lastig vindt om het disfunctioneren tijdig en op constructieve wijze bespreekbaar te maken en op te lossen. Ook spelen negatieve ervaringen uit het verleden waarin dergelijke gesprekken zijn vastgelopen hierbij vaak een rol. Werknemers voelen zich in de verhouding met hun werkgever op hun beurt nogal eens onvoldoende veilig om zich open te stellen voor kritiek. Vaak stranden discussies over disfunctioneren al op dit punt.

Disfunctioneren ontstaat vaak door gebrekkige communicatie tussen de leidinggevende en de werknemer. Ditzelfde communicatiegebrek kan dan ook aan het oplossen van het functioneringsprobleem in de weg staan.

 

Disfunctioneren bespreken

Het aan de orde stellen van disfunctioneren is in feite niet meer dan het aan de orde stellen wat volgens de leidinggevende het verschil is tussen de met de medewerker afgesproken versus de door hem geleverde prestatie. De eerste vraag is daarom of voldoende duidelijk is vastgelegd wat precies van de werknemer wordt verwacht. Zolang dit niet voldoende duidelijk is, is een goed gesprek over het functioneren op voorhand uitgesloten. In een beoordelingsgesprek moet de leidinggevende daarom altijd beginnen met de vraag aan de werknemer of hij in zijn eigen woorden kan aangeven wat de werknemer als zijn rol ziet. Als dat beeld niet overeenstemt met het beeld van de leidinggevende, zal dat als eerste moeten worden gecorrigeerd. Disfunctioneren kan immers alleen worden vastgesteld als voldoende duidelijk is wat de norm is, waarna aan de hand van voorbeelden duidelijk gemaakt kan worden waar en waarom de norm niet wordt gehaald en wat er zal moeten veranderen.

Als de leidinggevende een duidelijk verschil tussen de  norm en de realisatie vaststelt, moet dit leiden tot een onvoldoende beoordeling. Doet de leidinggevende dat niet, bijvoorbeeld omdat hij bang is de werknemer hierdoor te demotiveren, dan zal de werknemer denken dat het allemaal niet zo’n vaart loopt.

De crux zit ‘m hier dus in een heldere communicatie door de leidinggevende over zakelijk en objectief vastgestelde verschillen tussen de wederzijdse verwachtingen.

 

Hoe verder aan te pakken

Een onvoldoende beoordeling is op zichzelf misschien als “wake-up-call” te beschouwen, maar is zoals reeds gezegd onvoldoende om een werknemer beter te laten functioneren. Hiervoor is allereerst nodig dat de werknemer inzicht krijgt in zijn eigen handelen. Aan de hand van concrete voorbeelden moet worden besproken wat de werknemer in concrete situaties heeft laten zien, waarom dit niet juist is en wat heel concreet wel gewenst handelen was. Dit moet in een of meer gesprekken worden benoemd, waarbij de werknemer gelegenheid moet krijgen om zijn visie te geven.

Uiteindelijk moeten leidinggevende en werknemer het eens worden over de norm, desnoods met behulp van interventies door een andere leidinggevende of door een extern assessment. Als de kritiek op het functioneren daarin wordt bevestigd moet vervolgens worden besproken of de werknemer wil praten over een verbeterplan, een andere functie, of een vertrekregeling.

 

Verbeterplan

Als werkgever en werknemer het eens zijn geworden over het starten van een verbeterplan, moet over de inhoud daarvan afspraken worden gemaakt. De leidinggevende en de werknemer moeten het steeds eens worden over het antwoord op de volgende vragen:

  • wat zijn de verbeterdoelen;
  • hoe worden die bereikt;
  • hoe worden de resultaten gemeten;
  • hoe lang wordt voor het verbeterplan uitgetrokken (meestal 6 maanden);
  • met welke frequentie worden voortgangsgesprekken gehouden (elke 2 tot 4 weken);
  • wat zijn de nieuwe tussendoelen die in elk voortgangsgesprek moeten worden afgesproken;
  • wanneer vindt evaluatie van de voortgang plaats (meestal halverwege en aan het eind);
  • hoe worden alle gesprekken en afspraken vastgelegd;
  • wat als de afgesproken doelen niet worden gehaald.

Als het niet lukt om over deze punten steeds direct eens te worden, dan zijn er allerlei mogelijkheden, zoals inschakeling van een andere leidinggevende of iemand van buiten, om het alsnog eens te worden. Zijn deze mogelijkheden ook geprobeerd en zonder succes, dan heeft voortzetting van het plan geen zin en kan dat op zichzelf een reden vormen om op andere wijze tot een oplossing te komen.

 

Verbeterplan moet altijd zo snel mogelijk worden ingezet

Als een verbeterplan tijdig wordt ingezet, is de kans het grootst dat de beoogde verbetering wordt bereikt. Hoe langer daarmee wordt gewacht, hoe groter de kans dat de leidinggevende en/of de werknemer niet meer gemotiveerd is of dat de arbeidsverhouding inmiddels is verstoord. De kans op succes wordt dan een stuk kleiner. Daarom moet een verbeterplan direct worden ingezet als wordt gesignaleerd dat de werknemer onvoldoende presteert.

 

Wat als verbeterdoelen niet worden bereikt

Als op bovenstaande transparante, objectieve en zorgvuldige wijze het verbeterplan wordt uitgevoerd, is nog niet gegarandeerd dat de verbeterdoelen daadwerkelijk worden bereikt. Als dat niet het geval is, is van belang dat werkgever en werknemer op dat punt dezelfde conclusie delen. Eer valt dan namelijk voor beiden nog steeds een voordeel te behalen. Vast staat dan weliswaar dat de werknemer niet in zijn functie kan worden gehandhaafd (de verbeterdoelen zijn immers niet bereikt), maar dat hoeft nog niet tot ontslag te leiden. De winst van een goed verbeterplan is dat de verhoudingen gedurende het hele proces goed zijn gebleven. Dit maakt het mogelijk om gezamenlijk op zoek te gaan naar een oplossing.

 

Gesprekshouding van de leidinggevende

Een leidinggevende moet zich er van bewust zijn dat hij de verantwoordelijkheid heeft om zich ook als goed werkgever te gedragen als een medewerker onvoldoende functioneert. De medewerker heeft het recht om te weten hoe zijn functioneren wordt beoordeeld en heeft ook het recht op hulp om zich te verbeteren. Op een leidinggevende rust daarom de taak om de kritiek op een zodanige manier aan de orde te stellen en concreet te maken zonder dat hierdoor een verwijtende en conflictueuze sfeer ontstaat. Van belang is dat sprake is van een constructief gesprek met aandacht voor de relatie. Bij een goed uitgevoerd verbeterplan blijven de leidinggevende en de medewerker dus goed met elkaar in gesprek. Het vermogen tot zelfreflectie van de werknemer is een belangrijke succesfactor voor de uitvoering van een verbeterplan. Het vermogen en de durf om je eigen beperkingen in te zien moet dan ook bij de medewerker worden gestimuleerd. Voorbeeldgedrag kan daarbij helpen. Zo zal het helpen als de leidinggevende, die immers onderdeel is van de samenwerking en dus ook van het disfunctioneren, zich in de communicatie hierover kwetsbaar opstelt en waar mogelijk zelf de hand in eigen boezem steekt.

 

Andere geschikte functie

Als binnen de organisatie een functie beschikbaar is die beter bij de ervaring en competenties van de werknemer past, moet die mogelijkheid worden onderzocht als de medewerker hiervoor openstaat. Het is raadzaam om dit punt al aan de orde te stellen vóórdat met een verbeterplan wordt gestart. Lukt het niet om een passende functie te vinden, dan kan alsnog het verbetertraject worden gestart. Als het wel lukt om een passende functie te vinden, hoeft geen verbeterplan te worden gestart. In dat geval kan de arbeidsrelatie in die andere functie worden voortgezet.  

 

Demotie en duurzame inzetbaarheid

Als die andere functie op een lager (salaris) niveau is ingedeeld, wordt gesproken van demotie. Een demotie kan een oplossing zijn voor het niet kunnen functioneren in de huidige functie. Er worden ook wel nadelen ervaren, zoals het gevoel van falen en gezichtsverlies. Daarnaast heeft demotie voor de medewerker nadelige financiële consequenties. Deze nadelen hebben ervoor gezorgd dat op demotie nog steeds een taboe rust. Dit taboe kan een medewerker ervan weerhouden om met een demotie in te stemmen. Als met een demotie het behoud van het dienstverband wordt bereikt, vormt demotie een serieus middel voor duurzame inzetbaarheid. Om dit te bereiken moet nog al eens het taboe dat op demotie rust worden doorbroken. Een goed verbeterplan kan in elk geval de eventuele noodzaak van het zoeken naar een alternatief voor de huidige functie zichtbaar maken. Om de financiele pijn van demotie te verzachten worden soms aanvullende gemaakt om het salarisverschil geleidelijk af te bouwen en een deel van het verlies van de pensioenopbouw te compenseren. Met de medewerker kan bovendien een proefperiode worden afgesproken om te kijken of het bevalt. Besluit de medewerker in de proefperiode toch geen demotie te willen, dan moet alsnog een andere oplossing worden gezocht. 

 

Uitvoering verbeterplan vaak gebrekkig

Als het verbeterplan transparant, objectief, consequent en zorgvuldig wordt uitgevoerd en ook de werknemer overtuigd is dat hij een eerlijke kans krijgt, is de kans het grootst om de medewerker voor zijn functie te behouden of zonder conflicten tot andere oplossingen zoals herplaatsing of ontslag te komen.

Helaas gaan verbeterplannen ondanks goede voornemens vaak mis. Veel voorkomende situaties zijn:
- Wegens een te snel en misplaatst vertrouwen dat het kort na de start van een verbeterplan wel weer goed gaat wordt het verbeterplan tussentijds beëindigd.
- Wegens ziekte, zwangerschap of langdurig verlof van de medewerker of leidinggevende valt het verbeterplan stil.
- Wegens wisseling van leidinggevende besluit de nieuwe leidinggevende het “eerst nog eens aan te kijken”.
- Wegens organisatorische omstandigheden zoals een belangrijk groot project of een reorganisatie worden tijdelijk andere prioriteiten worden gesteld, waardoor het verbeterplan “doodbloedt.
- Als eerder een verbeterplan is mislukt en later een nieuwe poging wordt gedaan. Dat is bij voorbaat vrij kansloos omdat bij de werknemer dan het vertrouwen weg is dat hij alsnog een eerlijke kans krijgt. Ook bij de leidinggevende bestaat na een eerste mislukking een verminderde bereidheid om opnieuw energie in de werknemer te steken.

 

Gevolgen mislukken verbeterplan

Een verbeterplan, dat van beide partijen de nodige inspanning en committment vraagt, moet dus in een keer goed worden gedaan.

De schade die de arbeidsverhouding oploopt vanwege een mislukt verbeterplan is vaak niet meer te repareren. Een conflict en uitval wegens ziekte liggen dan op de loer. Een oplossing ligt echter ook niet voor de hand, waardoor een impasse dreigt te ontstaan. Uiteindelijk wordt dan maar van verdere acties afgezien of de zaak wordt in handen gegeven van een advocaat. De enige mogelijkheid om dan nog tot een oplossing te komen is beëindiging van de arbeidsovereenkomst. Als het al lukt om dan tot een beëindiging van de arbeidsovereenkomst te komen, zullen hiervoor hoge kosten moeten worden gemaakt.

 

Kosten van niet starten verbeterplan

Door het niet starten van een verbeterplan wordt ten eerste veel tijd verloren. Vaak is al sprake van 1 tot 2 jaar onvoldoende functioneren voordat een min of meer serieuze interventie plaatsvindt. De direct zichtbare kosten hiervan zijn dan de kosten van verminderde productiviteit.

Daarnaast heeft een disfunctionerende werknemer gewoonlijk een negatieve invloed op het functioneren van het gehele team waar hij deel van uitmaakt. Zoals hiervoor al vermeld staat een slecht functionerende collega blijkens werknemersonderzoeken op nummer 1 van de irritatiepunten. Een slecht functionerende collega heeft een negatief effect op de waardering van het werk. Ook leidt dit tot een negatieve waardering van het leiderschap van de leidinggevende die de situatie niet adequaat aanpakt Dit kan leiden tot vertrek van goede werknemers.

De kosten van programma’s om de teamspirit en de motivatie van collega’s te vergroten hebben hierdoor niet het beoogde effect.

 

Snelle start verbeterplan goed werkgeverschap

Als een medewerker tijdig feedback wordt gegeven over het achterblijven van zijn functioneren en bovendien kan tijdig een bijsturingsmechanisme in werking worden gezet. In dat geval is de kans op  behoud van de medewerker het grootst. Het tijdig uitvoeren van een verbeterplan is dan ook niet meer dan het uitvoering geven van de plicht tot goed werkgeverschap. Ga je als werkgever het gesprek niet tijdig aan, dan zal je uiteindelijk eerder de zachte heelmeester blijken te zijn.

 

Verbeterplan als instrument voor duurzame inzetbaarheidsbeleid

Omdat een goed verbeterplan vaak leidt tot daadwerkelijke verbetering en daardoor tot behoud van een aanvankelijk niet goed functionerende medewerker, is de inzet van een verbeterplan een goed instrument voor duurzame inzetbaarheid. Ook als het verbeterdoel onverhoopt niet wordt gehaald, leidt een goed verbeterplan ertoe dat alle andere mogelijkheden binnen de organisatie in het kader van duurzame inzetbaarheid optimaal worden onderzocht

 

Proefplaatsing als onderdeel van duurzaam inzetbaarheidsbeleid

Wil een verbeterbeleid optimaal bijdragen aan de duurzame inzetbaarheid van werknemers, dan moet het eventueel ook voorzien in een goede begeleiding naar alternatieven. In de praktijk blijkt dat meestal te snel wordt aangenomen dat er binnen de organisatie geen passende alternatieven zijn. Vaak is dan alleen naar de meest voor de hand liggende mogelijkheden gekeken.

Als eenmaal vaststaat dat de medewerker niet in zijn functie kan worden gehandhaafd, moet eerst worden onderzocht wat zijn kennis, ervaring en wensen zijn. Vervolgens moet worden onderzocht of er passende functies voor werknemer binnen de organisatie beschikbaar zijn of kunnen worden gemaakt. Ook moet worden onderzocht  of er functies bestaan waarvoor de medewerker met aanvullende scholing en training binnen redelijke tijd geschikt kan worden gemaakt..

De mogelijkheid van proefplaatsing voor een periode van zes tot twaalf maanden in een functie waarover nog twijfel bestaat of die geschikt is, draagt bij aan duurzame inzetbaarheid. Als na afloop van de afgesproken periode toch niet tot een definitieve plaatsing kan worden overgegaan zijn de middelen om het dienstverband te behouden uitgeput en dient overleg over een beëindiging te worden gevoerd.

 

Goed verbeterbeleid is goed werkgeverschap en verhoogt productiviteit

Een beleid waarin een verbeterplan wordt toegepast als sprake is van onvoldoende functioneren is een mes dat aan twee kanten snijdt. Het voorkomt namelijk enerzijds dat de medewerker afglijdt en niet meer “te redden” is en anderzijds verhoogt het de productiviteit van de organisatie. als aan de volgende voorwaarden wordt voldaan:

  • het verbeterplan wordt bij elke medewerker toegepast die onvoldoende functioneert;
  • het verbeterplan wordt gestart zodra onvoldoende functioneren wordt vastgesteld;
  • het verbeterplan is een transparant, gestructureerd en objectief stappenplan;
  • bij elke stap wordt consensus tussen leidinggevende en werknemer bereikt.
  • het verbeterplan wordt zorgvuldig uitgevoerd en de vooraf afgesproken timing van vervolggesprekken wordt strikt gevolgd;

 

Mprove als methode

 

Inleiding

Mprove is ontwikkeld om alle denkbare valkuilen van het verbeterplan te vermijden en zo werknemers die onvoldoende functioneren de beste kans te geven om zich te verbeteren. Uitgangspunten zijn: duidelijkheid, zorgvuldigheid,  objectiviteit en transparantie.    

 

Mprove voor de begeleiding van het verbeterproces

Wat Mprove doet is het begeleiden van het verbeterproces vanaf het moment dat wordt gesignaleerd dat een medewerker niet goed functioneert. De leidinggevende en de medewerker voeren samen een stappenplan uit. Dit doen zij met behulp van de digitale tool van Mprove die bij elke situatie de juiste stap laat zien. In gesprekken tussen hen wordt de problematiek helder gemaakt en worden steeds afspraken gemaakt over de te nemen stappen. Aan de hand van de resultaten daarvan wordt vervolgens besproken wat de volgende stap wordt. De leidinggevende en de medewerker krijgen onafhankelijk van elkaar gedurende het gehele proces individuele begeleiding.

 

Hybrid training & coaching

De training en coaching van de leidinggevende en de medewerker is gericht op een duurzame voortzetting van de arbeidsrelatie en bevat de volgende elementen.

  • Uitleg van de Mprove-methode;
  • Uitleg van de werking van de digitale tool;
  • Gesprekstraining gericht op het over en weer scheppen van duidelijkheid en begrip om een constructieve samenwerking in het verbetertraject te bereiken;
  • Hulp bij het verwoorden van standpunten, afspraken en conclusies.

De training/coaching vindt op hybride wijze plaats, online, telefonisch en in de vorm van fysieke ontmoetingen. De vorm wordt steeds in overleg bepaald en is afhankelijk van de behoefte en effectiviteit. Als doel staat steeds voorop het overbrengen en begrijpen van elkaars standpunten en het bereiken van overeenstemming hierover met behoud van de relatie.   

Onderdeel van de coaching is tevens dat de voortgang van het stappenplan wordt bewaakt en dat wordt gecheckt of de gevoerde gesprekken en de gemaakte afspraken voldoende duidelijk in de tool zijn weergegeven.

 

Werkwijze

Bij de start wordt voor de leidinggevende een account in Mprove aangemaakt. De leidinggevende opent het account met de inlogcode die hij krijgt toegestuurd. In dat account opent hij een map voor de betreffende medewerker. De leidinggevende geeft de medewerker vervolgens zijn persoonlijke inlogcode.  Met deze inlogcode kan de medewerker via zijn desktop, smartphone of tablet inloggen in de tool en alles bekijken.

De leidinggevende voert steeds de gespreksverslagen en de gemaakte afspraken in de tool in. Eenmaal definitief ingevuld gegevens kunnen niet meer worden gewijzigd. Hierdoor blijft steeds duidelijk wat exact was ingevoerd. Nadat de gevraagde antwoorden/verslagen in de tool zijn ingevoerd, verschijnt automatisch de volgende stap.

Op deze wijze worden maximaal de volgende zeven stappen doorlopen:
1. Persoonlijke gegevens van de medewerker en functie;
2. Het functieprofiel en de beoordelingscriteria en de visie van de leidinggevende op het functioneren;
3. Het gesprek tussen leidinggevende en medewerker hierover met de vraag of een verbeterplan nodig is;
4. Opstellen van een verbeterplan met verbeterdoelen en wijze waarop deze moeten worden bereikt;
5. Uitvoering van verbeterplan met voortgangs- en evaluatiegesprekken;
6. Eindevaluatie
7. Onderzoek passende functie

 

Stichting Mijn Loopbaan voor training en coaching medewerker

De trainer/coach die de medewerker begeleidt is onafhankelijk en richt zich uitsluitend op de ontwikkeling en op het loopbelang van de medewerker. Om onduidelijkheden hierover te vermijden wordt gebruik gemaakt van de onafhankelijke stichting “Stichting Mijn Loopbaan” met bovenstaande statutaire doelstelling. Deze stichting zorgt voor een trainer/coach die de doelstellingen van Mprove onderschrijft en is getraind in de toepassing van Mprove.    

 

Tech & Touch

Omdat in een verbetertraject de relatie werkgever-werknemer continu kwetsbaar is, hanteert Mprove als uitgangspunt dat gedurende het traject alle contacten tussen de leidinggevende en de medewerker in de vorm van fysieke ontmoetingen plaatsvinden. Een verbeterplan met Mprove heeft daarom niet alleen “tech” in de vorm van de digitale tool, maar heeft door het voortdurende  persoonlijke contact ook “touch”.  

 

Volledig transparant   

De medewerker beschikt altijd over dezelfde informatie als zijn leidinggevende. De tool is daardoor volledig transparant.    

 

Improvement as a service

Het werken met Mprove betekent dat het Mprove team de zorg voor het begeleiden van het verbeterplan overneemt. De directie en HR worden volledig ontzorgd als het gaat om het begeleiden van het verbetertraject. Zowel de bewaking van de inhoud als van de voortgang van het verbetertraject wordt geheel door Mprove verzorgd. De aanpak van disfunctioneren met Mprove betekent dus volledige outsourcing.  

 

Rol van HR

Omdat de aanpak van disfunctioneren geheel in handen wordt gegeven aan de leidinggevende en de medewerker en zij beiden hierbij worden begeleid, heeft HR in het verbeterproces geen doorlopende inhoudelijke rol meer. Dit is alleen anders als in het proces specifieke expertise van HR nodig is, bijvoorbeeld advies en informatie over beschikbare opleidingen, over specifieke coaching/training of over vacatures. HR wordt in elk geval door het Mprove team periodiek op de hoogte gehouden van de stand van zaken.    

 

Rapportage en verantwoording

Het Mprove team rapporteert maandelijks aan de directie/het management en aan HR over de voortgang van het stappenplan.       

 

Mprove stimuleert discipline

De ondersteuning door het Mprove-team zorgt ervoor dat het verbeterproces nooit komt stil te liggen. Daarmee wordt één van de kritische succesfactoren van een verbeterproces veiliggesteld. Het stilvallen of “doodbloeden” van een verbeterproces is in de praktijk namelijk één van de belangrijkste oorzaken van het mislukken ervan.

 

Draagvlak en medezeggenschap

De effectiviteit van Mprove wordt versterkt als toepassing ervan is voorgeschreven voor alle gevallen waarin onvoldoende functioneren is vastgesteld. Dat voorkomt willekeur en versterkt het draagvlak voor de toepassing bij medewerkers.

Omdat Mprove een systeem is dat in het kader van beoordeling wordt ingezet, is voor toepassing van Mprove instemming van de ondernemingsraad vereist. Dit versterkt het draagvlak verder, bovendien wordt via die weg binnen de organisatie duidelijkheid gecreëerd over hoe met disfunctioneren wordt omgegaan. Leidinggevenden en werknemers kunnen zich hier dan niet meer aan onttrekken. Een dergelijk breed draagvlak komt zo de effectiviteit van Mprove ten goede.

 

Datum: 10 juli 2019  

Auteur: Gé Lieshout

 

Contact

Mprove
Weesperstraat 61
1018VN Amsterdam

+31 (0)20 723 2261
info@mprove.work

Mprove is een product van De Verbeterfabriek B.V.